Valomestari –blogien ajatus on ollut nostaa esiin teemoja, jotka vuodesta toiseen pysyvät johtamisen ja kehittämisen asialistoilla. Organisaatiokulttuuri ja sen kehittäminen nousi tutkijoiden ja konsulttien kalvoille 1980 –luvulla, jolloin ilmestyi mm. Edgar H. Scheinin klassikko ”Organisaatiokulttuuri ja johtaminen”. Käytännön kehittämistyössä kulttuurista ja arvoista tuli Suomessa valtavirtaa vasta 1990 –luvun puolella. Joillekin arvokeskustelu oli yksi operaatio erilaisten kehittämisten sarjassa ja puolipakollinen osio strategiapaperissa. Jotkut organisaatiot ovat ottaneet kulttuurin vahvistamisen tärkeäksi menestystekijäksi ja niissä arvot sekä muu kulttuuripuhe realisoituu toiminnaksi.

Vaikka kulttuuri ja arvot ”keksittiin” johtamisen kehittämiseen näin myöhään, niin ihmisen (sosiaaliseen) käyttäytymiseen arvot ovat kuuluneet jo kauan. Yksi lempisitaateistani onkin filosofi Erik Ahlmanin ”Jokainen meidän toimintamme tapahtuu määrätyn arvon tunnustamisen merkeissä.” (Arvojen ja välineitten maailma. WSOY, 1920.)

Mitä suosittelen omien kokemusteni perusteella?

Ensinnäkin arvot ovat toimintaa ohjaavia yleisiä periaatteita. Niihin on syytä pureutua aina silloin tällöin myös työssä, jotta voimme tarkentaa niitä käsityksiä ja sopimuksia, joiden varassa teemme yhdessä toimimme. Tarvitaan aikaa ja turvalliset olot, jotta voimme avata näkemyksemme muille sekä löytää yhteisiä linjauksia.

Toiseksi väitän, että keskustelu sinänsä vaikuttaa, sillä meille tärkeät arvot ohjaavat havaintoja, arviointeja ja omia valintojamme. Tätä vahvistaa arvokeskustelun varsinainen tulikoe eli se, miten eri osapuolet ymmärtävät jonkun yleisen periaatteen oman arkityönsä kannalta. Miten esimerkiksi minun pitäisi muuttaa toimintaani, jos haluan vahvistaa luottamusta tai asiakaslähtöisyyttä? Määrittelyn lisäksi on hyvä kirjata henkilökohtaisia aikomuksia sekä seurata niitä. Tietoinen uudella tavalla toimiminen ja uuden muuttuminen rutiiniksi on meidän tapamme oppia.

Ja vielä kolmantena tärkein tekijä: johdon toiminta. Pääsin vierailemaan Nokian tehtaalle Manner-Kiinaan vuonna 2001. Vauhdikas hongkongilainen tehtaanjohtaja esitteli toimintaa ja korosti tärkeimpänä ja vaativimpana asiana nokialaisen kulttuurin tuomista ja vakiinnuttamista kiinalaiseen toimintaympäristöön. Kysyin, että onko käyty arvokeskusteluja vai miten he ovat edenneet? Johtaja totesi kohteliaasti, että keskustelulle on varmasti merkitystä, mutta tärkeintä on se, miten hän ja muu johto toimivat. Heidän pitää omalla esimerkillään elää arvot todeksi ja siten osoittaa halutun kulttuurin linjat. Yhtenä esimerkkinä tästä oli se, että kaikki johdosta työntekijöihin syövät samassa ravintolassa ja samaa ruokaa, kun tyypillinen paikallinen käytäntö oli se, että ylemmällä johdolla, keskijohdolla ja duunareilla oli omat kanttiininsa.

Vaikka tässä on kaikuja neljännesvuosisadan takaa ja kauempaakin, niin asia ei ole hävinnyt. Organisaation kulttuuri on edelleen vaikuttava tekijä ja se rakentuu sekä kehittyy kuten ennenkin. Se on syytä pitää johtamisen ja työyhteisöjen kehittämisessä mukana edelleen.

– Marketta Pohjanheimo –

Asiakaslähtöisyys lienee yksi eniten kirjatuista arvoista organisaatioiden strategioissa ja sen mukaista toimintaa pidetään helposti itsestäänselvyytenä. Kuitenkaan asiakaslähtöisyys ei hyvästä tarkoituksesta huolimatta toteudu läheskään aina vaan usein pitkät perinteet organisaatiolähtöisestä toiminnasta ohjaavat toimintaa muutostavoitteesta huolimatta.

Jos työntekijöitä tarkasteltaisiin esimiehen asiakkaana, mitä asiakaslähtöisyys silloin tarkoittaisi? 

Asiakaslähtöisyys tarkoittaa ihmiskeskeistä toimintatapaa, jossa asiakas, hänen tarpeensa ja kulttuurinsa muodostavat palvelun perustan. Tämä on haaste johtajuudelle, joka on päämäärien saavuttamista varten. Eikö organisaation tuloksen saavuttaminen ole itsessään tarpeeksi, pitääkö siinä vielä työntekijöiden tarpeet ottaa huomioon? Asiakaslähtöisestä näkökulmasta kuitenkin johtaminen on palvelutehtävä, jonka avulla päämääriin pyritään.

Tämän päivän työelämässä puhuttavat joustot, perheystävälliset käytänteet, työaika-autonomia, erilaiset työn suorittamisen paikat, osaamisen kehittäminen ja ylipäätään työntekijöiden erilaisiin tarpeisiin vastaaminen. Yhtäältä työntekijöiden odotukset ja toisaalta johdon kyky vastata niihin ja erityisesti perustella odotuksiin vastaamattomuus voivat tuottaa työyhteisöön ristiriitoja, joista ei eroon pääse kuin kuuntelemalla, keskustelemalla, yhteistä ymmärrystä ja yhteisiä ratkaisuja hakemalla.

Jotta työntekijöiden erilaiset tarpeet ja kulttuuri voivat olla asiakaslähtöisen esimiestyön lähtökohta, esimiehen itsensä olisi omattava asiakaslähtöisyyden perusidea ja uskottava siihen. Ihmiskeskeisyys, luottamus, yhteistyökumppanuus ja työntekijöiden osallisuus niin päätöksentekoon kuin siitä seuraavaan toimintaan tulisi olla esimiehen johtotähti. Asiakaslähtöisesti työntekijöihinsä suhtautuva esimies luo avointa, joustavaa ja erilaisuutta kunnioittavaa ilmapiiriä. Olennaista on ihmisestä välittäminen, työntekijöiden arvostaminen sekä yksilöllinen, ystävällinen ja kunnioittava kohtelu. Positiivisuuden voima tarttuu ja esimerkin voima on suuri – mitä itse edellä, sitä muut perässä. Johtajan, esimiehen ammattitaidon mitta ei ole yksin hänen substanssiosaamisessaan vaan myös kyvyssä kohdata työntekijänsä ja nähdä heidän todellisuutensa.

Kun niin harvoin on mitään uutta auringon alla, lainaankin lopuksi Mahatma Gandhin lausumaa vuodelta 1890: ”Asiakas on tärkein tiennäyttäjämme. Hän ei ole riippuvainen meistä vaan me hänestä. Asiakas ei ole työmme keskeytys vaan sen päämäärä. Hän ei ole ulkopuolinen toiminnassamme vaan kumppanimme siinä. Palvelemalla häntä tulemme itsekin palvelluiksi.” Useimmat meistä lienevät valmiita allekirjoittamaan edellisen ajatellessamme asiakaslähtöisyyttä. Ovatko ajatukset sovellettavissa myös johtamiseen ja esimiestyöhön? Se on arvovalinta. Yksittäinen esimies voi vaikuttaa työntekijöidensä kanssa siihen arvovalintaan toimimalla asiakaslähtöisesti. Joskus se voi olla vaikkapa sitä, mitä työntekijät kertoivat tapahtuneen työyhteisön kevätretkellä Nuuksiossa: ”Pomo paistoi meille lettuja, se oli ihanaa!”

 

Talvella 1990 päätin siirtyä yrittäjäksi. Halusin tehdä enemmän koulutusta ja muuta ”kontaktityötä” kuin silloisessa työssäni oli mahdollista ja markkinatilanne näytti otolliselta tällaiselle avaukselle. Työt omassa firmassa aloitin 14.5.1990 ja kaikki näytti lupaavalta, mutta sittemmin ajoitus osoittautui surkeaksi. Jo vuoden päästä Suomen talous oli sukeltanut ja samalla työmahdollisuudet romahtivat. Siitä huolimatta sekä firma että minä olemme selviytyneet nämä 25 vuotta ilman maksuhäiriömerkintöjä ja olen voinut maksaa itselleni vaihtelevaa mutta riittävää palkkaa. Voi siis sanoa, että hyvin on mennyt.

Arvostan itsenäisyyttä ja vapautta. Se on yrittäjän roolissa minulle parasta. Olen voinut keskittyä sellaisiin teemoihin, joihin tunnen vetoa ja joissa olen halunnut kehittää osaamistani. Olen myös saanut jättää myyntityön muille, mikä ei palkkakonsulttina olisi mahdollista. Aina joku hönkii rengin niskaan budjetin ja uusasiakaskontaktien ja kylmien soittojen kanssa. ”Myyjä” ei kuulu omaan ”tarinalliseen identiteettiini”. Siinä mielessä se on ollut huono juttu, että se on estänyt kasvattamasta omaa firmaa, vaikka olin siihen muuten halukas.

Voiko varttivuosisadan perusteella suositella yrittäjäksi ryhtymistä? – Kyllä voi. Yksin tai kaksin yrittäminen sopii erityisesti auktoriteettikammoiselle, lievälle narsistille, joka innostuu kerran toisensa jälkeen asiakkaiden kanssa sovituista hankkeista mutta kammoaa oman organisaation tuottamaa painetta. Jos haluaa vaurastua, niin sitten on parasta olla myös ”myyjä”.

Edelleen voi perustellusti kysyä, onko konsultti hyvä ja arvokas ammatti. Arvostuslistausten mukaan ei ole, mutta kysyntää kyllä riittää. Ehkä selittävä tekijä on se, että tämän yleisnimikkeen alla on tarjolla aivan mitä tahansa. Toisessa päässä näyttöön ja kokemukseen työnsä perustavat asiantuntijat, joille tärkeintä on asiakkaan hyvä. Toista reunaa edustavat ”ihmedieetit”, joissa vetävintä on nimi: ”NeuroBrainEarning – Success Coaching nyt Suomessa. Menetelmä perustuu Mr. Elliot Jonesin parturissa lukeman artikkelin pohjalta muokkaamaan menetelmään, joka tekee kaikista huippusuorittajia ja onnellisia muodollista 18.000,- euron korvausta vastaan.” Lienee selvää, mihin sijoitan itseni tällä jatkumolla.

Voiko varttivuosisadan perusteella suositella konsultin uraa? – Kyllä voi, jos se perustuu omaa aihepiiriä koskevaan kiinnostukseen ja haluun pitää oma ammattitaitonsa jatkuvasti riittävän korkealla tasolla, jotta itsellä on jotain todellista annettavaa asiakkaille. Lisäksi pitää olla halua toimia muiden hyväksi ja olla avuksi. Vaikka lievä narsismi on tässä hommassa hyväksi, niin se ei saa ylittää auttamisen halua. Näistä lähtökohdista tämä työ on erittäin palkitsevaa ja jatkuvasti itseä kehittävää eikä ammattinimikkeen huono maine muodostu rasitteeksi.

Esa

Kirjoitin talven aikana kirjan, Työyhteisön vuosi – Sosiaalipsykologinen selviytymisopas. Kirjoittamisen paras puoli itselle on vanhojen ja uusien ajatusten jäsentäminen sekä sen myötä oppiminen. Puolustavat tunteet oli yksi tässä suhteessa merkittävä teema. Poimin sen Liisa Kiesiläisen kirjasta Vuorovaikutusvastuu. Puolustavia tunteita ovat viha, pelko ja kateus eri sävyineen. Ne aktivoituvat silloin kun koemme todellista tai kuviteltua uhkaa. Mielemme kertoo meille, että jotain pahaa on tapahtumassa. Jotain mikä heikentää meidän asemaamme, arvoamme tai käsitystä itsestämme.

Miksi tämä teema on minua mietityttänyt? – Lähes kaikki työ vaatii nykyään toimimista erilaisissa ryhmissä ja verkostoissa. Kaikissa ihmissuhteissa on se riski, että koemme asemamme tavalla tai toisella heikoksi, mikä aktivoi näitä tunteita ja niiden myötä huonoa käytöstä toisia kohtaan. Vuorovaikutuksen tyyliä ja omaa persoonallisuutta tärkeämpi tekijä onkin taito tunnistaa näiden tunteiden aktivoituminen itsessä sekä kyky tarkastella tilannetta sen verran ulkopuolisena, että voi arvioida neutraalimmin, onko uhka ja puolustautumisen tarve todellinen. Tämä voi auttaa meidät ansakuopan yli.

Siis kun tunnen oloni kiukkuiseksi, loukatuksi tai nujerretuksi, niin välittömän reaktion sijasta olisi tarpeen ottaa pieni tauko ja kysyä itseltä: Mistä tämä tunne tulee ja mitä se kertoo? Onko kokemani pettymys tai loukkaus todellinen? Miten minun on syytä tämän ymmärryksen jälkeen toimia? – Joo, tiedän kokemuksesta, ettei tämä ole helppoa eikä se aina onnistu, mutta kannattaa silti yrittää.

Yhtä tärkeää on ymmärtää, miten omat sanat tai käytös voivat vaikuttaa toiseen. Onko sanat tai käytös uhkaavaa, toisen työtä tai arvoa mitätöivää? Meillä ei ole oikeutta tällaiseen käytökseen työyhteisössä, koska työyhteisön jäseninä meillä on vastuu myös muiden hyvinvoinnista sekä toimivasta yhteistyöstä. Olen monesti todennut, että ”minä sanon suoraan, mitä ajattelen” –ihmiset eivät suinkaan ole avoimia ja rehellisiä kuten he omasta mielestään ovat. He ovat ankeuttajia, jotka toimivat puolustavien tunteidensa ohjaamana ja loukkaavat muita ymmärtämättä sitä.

Tämän kevään kehittämishankkeissa olenkin pyrkinyt nostamaan tätä näkökulmaa esiin myönteisellä tavalla: miten voimme toimia työyhteisössä muiden kanssa niin, että kenenkään ei tarvitsisi kokea tarpeetonta uhkaa?

Jokaisessa valmennuksessa, työnohjauksessa ja coachingissa nousee jossain vaiheessa aiheeksi se, että ”ei ole aikaa” tehdä kaikkia töitä, harrastaa, olla perheen ja ystävien kanssa, lukea ammattikirjallisuutta, ajatella tai oppia. Yleinen kokemus on, että jotain arvokasta jää tekemättä jatkuvasti. Olen käynyt aiheesta fiksuja keskusteluja, nostanut esiin erilaisia näkökulmia, korostanut tutkimukseenkin perustuvaa tietoa siitä, että ihminen tarvitsee sekä fyysistä että psyykkistä tilaa voidakseen hyvin sekä ollakseen luova ja tehokas. Ja tietysti muistuttanut, että kyse on aina viime kädessä valinnoista.

Samaan aikaan olen omassa elämässäni liittynyt siihen joukkoon, joka ei voi noudattaa näitä ohjeita. Rasittunut huokaus ”mun on pakko hoitaa tämä” tarkoittaa itse asiassa, että kai nyt kaikki huomaatte, kuinka tärkeä minun työpanokseni on. Kuinka arvokas ihminen sen myötä olenkaan.

Viime viikolla käymäni tunnin mittaisen keskustelun jälkeen olin lopulta valmis tekemään oman valintani. Aloitan tänään 1.2.2015 seuraavanlaisen tosielämän kokeilun: Siirryn pysyvästi tekemään nelipäiväistä työviikkoa. Yrittäjällä, joka saa palkkaa vain tekemästään asiakastyöstä, se tarkoittaa tulotason laskua suunnilleen samassa suhteessa eli noin 20 % (kuten palkkatyössäkin). Teen tämän siksi, että ehtisin elää, parantaa työni laatua sekä oppia uutta. Hypoteesini on, että tuloksena on kaksi asiaa:
– olen tyytyväisempi ihminen ja
– teen työni paremmin ja tehokkaammin niin, että voin jopa kompensoida tulotason pudotustakin jossain vaiheessa.
Raportoin tuloksista, kun niitä on.

Jos tunnistat olevasi vastaavassa tilanteessa, niin haastan sinut tekemään oman valintasi. Harva on siinä ylellisessä asemassa, että voi omalla päätöksellään vähentää työaikaansa 20 %, mutta jokainen löytää varmasti itselleen sopivia keinoja.

Hieno sattuma oli se, että aamun HS:ssa oli artikkeli, joka vahvisti luottamustani tekemääni ratkaisuun. Työholisti eli työppö uuvuttaa itsensä työllä:
http://www.hs.fi/tyoelama/a1422592027785?jako=a44263cfadde646f113f6f72fcfd1f56

Esa

Johtamisvalmennuksiin ja -koulutuksiin liittyy usein kysymys siitä, että ”mitä uutta sulla olisi tarjolla?” – Kysymykseen on kiusallista vastata kun on kasvatettu puhumaan totta. Todellista uutta on tarjolla vähän ja harvoin, vaikka pintatasolla uutta tarjotaan jatkuvasti.

Hannele Seeck (Associate Professor, Hanken) kirjoittaa tähän liittyen, että ” … johtamisen muoti-ilmiöt kierrättävät usein vanhoja ideoita, joille on annettu uusi nimi.” ja että ”johtamisteorioiden viidakosta selviytyy vain palaamalla uraauurtaviin teoksiin.” (Johtamisopit Suomessa – taylorismista innovaatioteorioihin. Gaudeamus, 2008.) Kannattaa lukea koko kirja, jos aihe vähänkin kiinnostaa. Se avaa silmiä ja jäsentää johtamisoppien kenttää loistavalla tavalla.

On ymmärrettävää, että saadakseen myytyä koulutusta ja kirjaa täytyy luvata jotain vastinetta rahalle. Yksi keino tässä on käyttää sanoja uudella tavalla ja antaa kuva, että sanoja on keksinyt jotain uutta joka ratkaisee johtamisen ongelmia sekä lisää tehokkuutta ja hyvinvointia. Itse en oikein ymmärrä ostajan intoa uuden perään, kun oman varttivuosisadan työkokemuksen perusteella organisaatioiden ja työyhteisöjen heikot suoritukset liittyvät enemmän siihen, että edes sitä vanhaa tietoa ja oppia ei saada vietyä käytäntöön.

Esimerkiksi suunnittelu-, tavoite-, tulos- ja kehityskeskusteluja (tuossakin kivasti löytyy uusia sanoja) on Suomessa markkinoitu ja käytetty hyvänä johtamisen välineenä 70 –luvulta alkaen. Vuonna 2013 61 % kaikista palkansaajista kertoi käyneensä kehityskeskustelun edeltävän 12 kk:n aikana (Sutela-Lehto: Työolojen muutokset 1977-2013. Tilastokeskus, 2014.) Siis 39 % ei kehityskeskustellut. Ja kun tapaa esimiehiä ja työntekijöitä eri sektoreilta, niin selväksi käy, että erinomaisten keskustelujen rinnalla on edelleen paljon pakkopullaa: vaivaantuneen vartin jälkeen kuitataan paperit ja ollaan helpottuneita, kun yksi hallinnollinen velvollisuus on tehty. Yhteyttä johtamiseen, työhön tai työyhteisöön ei syntynyt edes vahingossa.

Oma valmentajalupaukseni Tiedonvalon alkavan 25 –juhlavuoden kunniaksi koostuu kolmesta osasta:

  1. Teen parhaani koutsina ja konsulttina, jotta johto ja esimiehet löytäisivät keinoja viedä jo olemassa oleva tieto ja taito oman työnsä arkeen.
  2. Kerron siitä uudesta, mitä sosiaalisen identiteetin teorian pohjalle tehty johtamistutkimus tarjoaa (Haslam ym. The New Psychology of Leadership. Psychology Press, 2011. / Uusi johtamisen psykologia. Gaudeamus, 2012.)
  3. Muiden oppien osalta pyrin palaamaan alkulähteille: keneltä idea, teoria tai malli on peräisin ja mitä se johtamisen avuksi tarjoaa.

Hyvää joulunaikaa!

Esa

Muuton yhteydessä noin vuonna 2000 selailin vanhaa muistikirjaani. Olin kirjoittanut vuonna 1988, että ”jonain päivänä olen yrittäjä koulutusalalla”, mutta sittemmin olin pyyhkinyt tämän aktiivisesta muististani pois. Innostus kouluttajan työhön oli syntynyt Osuuspankkiopistolla, missä olin harjoittelijana vuonna 1983 ja sen jälkeen tuntiassarina vuoteen 1986 saakka. Yrittäjyydestä minulla ei ollut mitään käsitystä, mutta jotain vetovoimaista siinä oli jo silloin.

En tehnyt liiketoimintasuunnitelmaa, en perustanut start-uppia enkä lähestynyt pääomia sijoittavia tai muitakaan enkeleitä, mutta otin yhteyttä Tilipaikka Oy:öön tammikuussa 1990. Paperit alkoivat valmistua siellä. Paras ystäväni Ari Nyholm ja vaimoni Marketta takasivat lainaa sen verran, että sain ostettua ”pönttö-Mäcin” sekä Martelan varastomyymälästä Nummelasta pöydän ja tuolin. Tämä infrastruktuuri sijoitettiin rintamamiestalon pikkukammariin ja firma aloitti toimintansa toukokuussa 1990.

Ajoitus oli surkea, sillä lama oli ovella, vaikka keväällä -90 vielä töitä oli tarjolla aloittavallekin yrittäjälle. Surkean ajoituksen olen sittemmin toistanut mm. asuntokaupoissa, mutta kukaan ei ole kaikessa hyvä. Paikkasin heikkoa yrityspuolen kysyntää mm. opettamalla erilaisissa oppilaitoksissa. Nummelan kirjastossa keräsin tiedot 2oo km säteellä toimivista oppilaitoksista, joissa opetettiin työpsykologiaa, sosiaalipsykologiaa tms. ja lähetin niiden rehtoreille kirjeen. Sain tuntiopetushommia niin, että yhtään maksuhäiriömerkintää ei kertynyt itselle eikä firmalle.

Sittemmin olen ehtinyt vierailla konsulttina palkkatöissä muualla ja osakkaana isommassa alan yrityksessä, mutta palannut aina miniyrittäjäksi. Vuodesta 2001 alkaen Markettakin on ollut mukana. Olen saanut tehdä sitä, mitä halusin, vaikka bisnes –tavoitteet eivät olekaan toteutuneet sellaisena kuin niitä lähes 15 vuotta sitten viriteltiin. Minna-Rosa oli meillä aikanaan vakkaritöissä ja Jaskakin aika pitkään osa-aikaisena, mutta sen suurempaa kasvua ei saatu aikaan.

Nyt olemme kahdestaan ja ensi toukokuussa firma täyttää 25 vuotta. Alkuperäinen tavoite on toteutunut oikein hyvin. Kannattaa siis olla tarkkana tavoitteiden kanssa, ne todennäköisesti toteutuvat.

Esa